Bij de maandelijkse bespreking met het verkoopteam komt de salesmanager met een schokkend feit. In plaats van de geplande duizend sjoelbakken zijn er slechts honderd verkocht. Met name bij Ad en Kees, twee vertegenwoordigers, is de verkoop ingestort.

Volgens de klassieke managementmethode moet de manager nu gaan stimuleren door bijvoorbeeld extra bonus op de verkoop van sjoelbakken te geven, door aan te sporen om afnemers extra te bezoeken of door boos te worden en te dreigen. In een common sense company, waar we de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip middels afsprakensystemen zien als de wijze van management, gaat dat anders.

Reacties van collega’s afwachten

De salesmanager laat een slide zien. Daaruit blijkt dat er 90% minder sjoelbakken zijn verkocht, met name door Ad en Kees. Hij wacht rustig af. Ad en Kees worden direct door hun collega’s aangesproken. “Hoe komt dat jongens, dat de verkoop bij jullie zoveel minder is!” Kees zegt: “De winkelier kreeg veel klachten van de sjoelverenigingen dat de bakken minder goed glijden.” Ad knikt instemmend. De salesmanager notuleert deze klachten en vraagt de andere vertegenwoordigers of ze ook klachten hebben gehoord. Dat is niet het geval. De winkeliers van de andere vertegenwoordigers verkopen voornamelijk aan particulieren en niet aan sjoelverenigingen.

Agendapunt

In de managementteambespreking met de algemeen directeur, de productieleider en het hoofd van de boekhouding legt de salesmanager de plotselinge klachten van de sjoelverenigingen voor. Hij heeft hiervan een agendapunt gemaakt en vraagt aan de productieleider of hij het probleem begrijpt. De productieleider denkt diep na en zegt: “ik zou het niet weten, maar ik zal het bespreken met mijn team.” De productieleider zet het punt op de agenda van het productieoverleg met de chefs van de verschillende teams.

Samen onderzoeken

Tijdens de eerstvolgende vergadering van het productieteam staat het punt op de agenda. De productieleider vraagt of er iets veranderd is aan de productiewijze van de sjoelbakken. Iedereen kijkt wat glazig voor zich uit. Dan zegt de chef machinale houtbewerking: “het enige wat ik kan bedenken, is dat we andere schuurbanden hebben ingekocht omdat de vorige te snel afbraken. Omdat we te veel schuurbanden gebruikten zou de prijs van de sjoelbakken omhoog moeten. Om dat te voorkomen hebben we schuurbanden ingekocht die duurder zijn, maar beter op de machine blijven zitten. Misschien dat daardoor de klachten zijn ontstaan.” De chef magazijn zegt: “ik zal even twee bakken halen, een van voor en een van na de wijziging.” Even later komt hij terug met twee sjoelbakken die men gezamenlijk onderzoekt.

Beslissen in overleg

Er is inderdaad een duidelijk verschil voelbaar in het oppervlak van de bodem. De productieleider neemt deze bevindingen mee en brengt het punt terug op de volgende MT-vergadering. Het MT besluit om de keuze tussen oude of nieuwe schuurbanden te delegeren aan de salesmanager en de productieleider. Zij mogen samen bepalen wat te doen. In een bilateraal overleg besluiten de salesmanager en de productieleider dat er twee kostprijzen moeten worden gemaakt. Een kostprijs met de oude banden, waarbij de vervangingskosten van de schuurbanden en de lange insteltijden worden doorberekend. En een kostprijs met de nieuwe banden, waarbij de hoge inkoopsprijs van de schuurbanden wordt doorberekend. In het scenario oude banden blijkt de
kostprijs met 15% omhoog te moeten en bij het scenario nieuwe banden is een verhoging van 30% noodzakelijk.

Geschrokken door de grote verandering in de kostprijs zegt de chef magazijn: “ik zal het probleem opnemen met de schuurbandenverkoper en doe jullie de volgende keer verslag.” In een salesvergadering wordt ondertussen duidelijk dat een verhoging van de prijs is uitgesloten. Zeker in deze bittere tijden is een verhoging van de verkoopprijs zelfmoord, zo luidt het besluit van het verkoopteam.

Feiten op tafel

In het MT doet de chef magazijn verslag van het gesprek dat hij had met de verkoper van de schuurbanden. Het blijkt dat de schuurmachine waarschijnlijk de oorzaak is van de snel brekende schuurbanden, althans dat zegt de verkoper. De nieuwe banden zijn weliswaar sterker, maar zwakke schuurbanden zijn niet de echte oorzaak van het probleem. De productieleider neemt de opdracht van het MT aan om de machine aan een technisch onderzoek te onderwerpen. Een van de rollen waar de schuurband over loopt blijkt enigszins uit het lood geslagen. Dit kan echter worden gerepareerd op basis van garantie en de machine is nog niet aan vervanging toe. Er wordt een serie sjoelbakken op proef gefabriceerd en de oude schuurbanden blijken nu niet te breken.

Serieus nemen

De salesmanager doet in zijn team verslag van dit hele proces. Kees en Ad maken een brief voor de sjoelverenigingen om het probleem uit te leggen en te beloven dat het niet meer voor zal komen. De productieleider legt een klacht neer bij de fabrikant van de schuurmachine. De kostprijs van de sjoelbakken hoeft gelukkig niet omhoog. De verkoopprijs van de sjoelbakken kan gelijk blijven, de verkopen herstellen zich en de naam van de fabrikant in de markt is aanzienlijk verbeterd als een zeer betrouwbare en eerlijk communicerende leverancier. Ieder voelt zijn punten serieus genomen en begrijpt de oorzaak en de oplossing van het probleem.

Probleem en herstelproces duidelijk

Wat we in deze casus kunnen zien, is dat alle participanten – van de sjoeler, winkelier en vertegenwoordiger tot en met de schuurman aan de machine – op de hoogte zijn van het hele probleem en herstelproces. De sjoeler speelt fijner omdat zijn klacht is erkend en opgelost. De relatie tussen de winkelier en de vertegenwoordiger is aanzienlijk verbeterd en de machinefabrikant heeft een waarschuwing aan zijn broek.

Bevorderlijk voor iedereen

De common sense werkwijze heeft bevorderlijk gewerkt voor iedereen. En dat terwijl er in het hele proces geen sprake is van dwang, motivatie, inspiratie of manipulatie. De common sense managementmethode is dan ook uitermate geschikt voor organisaties die een duurzame bedrijfsfilosofie willen realiseren.

Jan Pompe,
Managementfilosoof

IJsselstein 16 maart 2012

Vragen, opmerkingen? Graag! Stuur ze naar jan.pompe@axisinto.nl 

In deze nieuwsbrief kijken we opnieuw naar een succesfactor bij de inzet van SCRUM, een raamwerk voor agile management van softwareontwikkeling. Dit keer nemen we projectmanagement in relatie tot SCRUM onder de loep. En we leggen de link met Prince2 en Common Sense Management.

Principeverschil

Er is een principieel verschil tussen SCRUM en traditionele watervalmethoden. Bij de watervalmethode is de benodigde functionaliteit leidend en zijn tijd, geld en middelen de variabelen. Er kan worden gekozen om later op te leveren, extra geld en middelen in te zetten of een combinatie daarvan. Bij SCRUM, maar ook bij andere Agile-methoden, is het net andersom: tijd, geld en middelen zijn vaste gegevens en de functionaliteit is variabel.

Verwachtingenmanagement

Dit principeverschil brengt een risico met zich mee. Organisaties die met watervalmethoden hebben gewerkt, zijn gewend om de functionaliteit te krijgen die werd beoogd. Met SCRUM is dat vaak niet het geval. Dit kan leiden tot ontevreden of teleurgestelde opdrachtgevers en/of gebruikers, omdat niet volledig aan hun verwachtingen wordt voldaan. Verwachtingenmanagement is dan ook erg belangrijk. Daarbij speelt de projectmanager een cruciale rol. Hij is verantwoordelijk voor het managen van het dynamische proces en het systematisch ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip bij alle betrokken partijen over de actuele situatie.

SCRUM + Prince2: past dat?

SCRUM is een projectmanagementaanpak die snel en effectief software oplevert. Er zijn enkele algemene principes, maar verder schrijft SCRUM weinig voor. Er ligt veel verantwoordelijkheid bij het team dat de gewenste functionaliteit moet ontwikkelen. Wie aan Prince2 denkt, komt direct op de term projectbeheersing. Een focus op projectbeheersing lijkt haaks te staan op een flexibele aanpak zoals SCRUM. Toch vullen beide methodieken elkaar prima aan. Want terwijl SCRUM zich richt op het maakproces van het softwareproduct, is de focus van Prince2 het managen van het projectproces. SCRUM concentreert zich dus vooral op het 'managing product delivery'- proces binnen Prince2 (zie onderstaande figuur).

Meer aspecten managen

De figuur laat ook zien dat er veel meer te managen is dan alleen de SCRUM-aspecten. Daarbij vervullen de projectmanager en stuurgroepleden een belangrijke rol. Het betreft aspecten als:

·     waarom zouden we dit project doen (business case)?

·     hoe organiseren we het project, zowel qua besturing als bemensing van de teams?

·     hoeveel SCRUM-teams zijn er nodig en welke samenstelling dienen ze te hebben?

·     welke eisen zijn er vanuit architectuur, beveiliging, beheer en kwaliteitsbewaking en hoe borgen we die binnen het project?

·     hoe regisseren we de samenwerking met (off-/nearshore) partners?

·     hoe vinden de test en acceptatie van alle ontwikkelde producten plaats?

·     hoe gaan we de implementatie-aspecten organiseren en besturen?

De koppelvlakken van SCRUM en Prince2

Het werken met SCRUM vergt een andere invulling van een aantal projectmanagementaspecten. Bij traditionele ontwikkelmethoden wordt bijvoorbeeld een uitgebreide ‘product breakdown structure’ gemaakt. Ook wordt in detail beschreven wat op welk moment moet worden geproduceerd en opgeleverd. Binnen een SCRUM-project gelden andere principes en processen. Het ontwikkelproces wordt ook anders gedocumenteerd en de detaillering van het werk gebeurt gaandeweg. De projectmanager die met Prince2 werkt moet een meer dynamische verbinding leggen tussen de uitvoering (managing product delivery) en het management van de projectinitiatie, de projectfases en de grenzen tussen de fases.  

Beperkte rol projectmanager ontwikkelproces

De rol die de projectmanager speelt bij het operationele ontwikkelproces in een SCRUM-traject is wezenlijk anders. Het SCRUM-team, onder aansturing van de SCRUM-master en de Product Owner, is namelijk zelf in belangrijke mate verantwoordelijk voor het volgen van het proces. Het team organiseert het ontwikkelproces, zorgt voor een effectieve samenwerking en is continu bezig om zijn aanpak systematisch te verbeteren. Zolang het team goed functioneert en het proces goed wordt gevolgd, blijft de rol van de projectmanager zeer beperkt. Projectmanagers, die van nature ‘control freaks’ zijn, kunnen hier vaak niet mee uit de voeten. Ook opdrachtgevers moeten de kunst van het loslaten beheersen en vertrouwen op het vakmanschap en verantwoordelijkheidsgevoel van het team.

Standaard SCRUM-implementatie bestaat niet

Nu blijkt dat SCRUM en Prince2 elkaar prima aanvullen en versterken, rijst de vraag hoe beide methodes zich dan verhouden tot Common Sense Management. Organisaties die op grotere schaal met SCRUM gaan werken, dienen goed na te denken over de aspecten die voor hun organisatie relevant zijn. De valkuil is om een soort 'standaard SCRUM-implementatie' te doen, zonder rekening te houden met de specifieke vraagstelling en kenmerken van het project. Common Sense Management kan op dit gebied een belangrijke aanvulling vormen op SCRUM en Prince 2.

Common Sense Management + SCRUM + Prince2 = 4!

Onze ervaring is dat het goed werkt om eerst met de stakeholders in de organisatie een goede business case te ontwikkelen. Het is belangrijk om hierover overeenstemming te hebben alvorens aan de slag te gaan. Ook is het belangrijk dat de ‘uitvoerders’ de business case volledig begrijpen en dus weten wat de bedoeling is. Daarna is het zaak om de business case te bewaken en aan te passen als de situatie daarom vraagt. De omstandigheden zijn immers net zo dynamisch als de SCRUM-ontwikkelmethode! Met Common Sense Management is het mogelijk om, op basis van gemeenschappelijk begrip, op een dynamische manier verder invulling te geven aan het werken met SCRUM. Zo bieden SCRUM, Prince2 en Common Sense Management samen grote synergievoordelen aan projectmanagers. 

Meer weten? Neem contact op met Axis into Management

Wij kunnen u op diverse manieren ondersteunen bij het verbeteren van uw projectmanagement, al dan niet met SCRUM. Wilt u weten hoe ? Neemt u contact op met Frank Kist (frank.kist@axisinto.nl of via 06-12521592). Wij gaan graag met u in gesprek!

In een eerdere nieuwsbrief hebt u kunnen lezen hoe u samen problemen aan kunt pakken en dat u van mensen in een team mag verwachten dat ze zich vrij en professioneel uitspreken over problemen. In de praktijk blijkt het best lastig om op een open en integere manier in communicatie met elkaar aan problemen te werken. U kunt hier als manager veel aan doen. Hoe? Wij geven u zes tips.

Tip 1 Quot homines, tot sententiae

Oftewel, zoveel mensen, zoveel meningen (Cicero). Of u het nu wilt of niet, uw medewerkers hebben allemaal een mening, over van alles en nog wat. Ook als ze zeggen dat ze geen mening hebben, hebben ze een gedachte of gevoel over hoe het wel of niet moet. Of iets goed of fout is. En hoe dan ook, de eigen mening van een medewerkers blijft altijd van invloed op wat hij of zij doet. Ons advies: ga er in overlegsituaties vanuit dat naast uw mening er vele perspectieven en meningen mogelijk zijn. Sta er voor open om deze perspectieven en meningen te onderzoeken en te bevragen. Zorg dat ze aan de orde komen en dat iedereen wordt gehoord. Hoe eenvoudig dit ook klinkt, in de praktijk is het niet gebruikelijk dat medewerkers in overlegsituaties hun mening geven of perspectief delen. Als manager kunt u hier wat aan doen en dat begint met een open geest.

Tip 2 Iedereen moet gehoord kunnen worden

Hoe maakt u problemen sociaal? En hoe zorgt u dat medewerkers tijdens het overlegproces hun mening inbrengen op een creatieve en betrokken manier meedenken? Ons advies: realiseer u dat de inbreng van uw medewerkers grotendeels wordt bepaald door de wijze waarop u het overleg begeleidt. Zorg ervoor dat iedereen dezelfde kans heeft om een discussie te beginnen, waarin de standpunten van anderen kunnen worden getoetst. Ook is het uw verantwoordelijkheid dat iedereen deel kan nemen aan de discussie. Ieders beweringen, conclusies, verklaringen, interpretaties, ideeën, suggesties, maar ook vragen, twijfels en kritiek moeten kunnen worden gehoord.

Tip 3 Handel niet strategisch maar communicatief

Managers zijn doorgaans doelgerichte wezens die een efficiënt resultaat nastreven. Dat wordt ook van ze verwacht en over het algemeen is daar niets mis mee. Die doelgerichtheid kan echter verstarrend werken; de manager gaat strategisch handelen en gebruikt zijn positie om medewerkers tot het gewenste gedrag te bewegen. Vraagt u wel eens aan een medewerker om na de vergadering nog even te blijven zitten zodat u hem of haar nog eens duidelijk kunt maken wat de bedoeling is? Of om deze persoon aan te spreken op zijn of haar houding in het overleg? Realiseert u zich wat voor effect dit heeft op de kwaliteit van een volgend overleg? Ons advies: handel niet strategisch, maar communicatief! Zorg ervoor dat de communicatie niet wordt gehinderd door uw eigen dwang die voortkomt uit uw hogere positie. Zie tip 1! Blijf altijd open communiceren en voorkom dat machtsverschillen de kwaliteit van het overleg beïnvloeden. Verhinder dat bepaalde argumenten onttrokken worden aan het overleg of dat deze een onaantastbaar karakter hebben. U zult merken dat de inbreng van uw medewerkers groter en beter wordt doordat zij zich vrijer en comfortabeler voelen.

Tip 4 Bewaak de echtheid van de argumenten

Hoe is het gesteld met de ‘echtheid’ van de communicatie tijdens het overleg dat onder uw verantwoordelijkheid plaatsvindt? Houden mensen zich in? Zijn ze open over hun intenties en de doelen die zij nastreven? Zeggen ze wat ze doen en doen ze wat ze zeggen? Ook uw medewerkers kunnen strategisch handelen en doen alsof ze het gewenste gedrag vertonen. Ons advies: wees eerlijk over uw eigen bedoelingen en zeg wat u doet en doe wat u zegt. Vraag hetzelfde van uw medewerkers. Controleer tijdens het overleg of deelnemers elkaar manipuleren. Dit doet u door in discussies te onderzoeken of de ingebrachte argumenten waarachtig zijn. Ingewikkeld? Dat valt wel mee. Stel gewoon de vragen die in u opkomen.

Tip 5 Wees een goede voorzitter

Past u tip 2, 3 en 4 systematisch toe, dan creëert u een kritisch-rationeel overleg. In zo'n overleg worden alle argumenten rationeel tegen elkaar afgewogen. Er wordt communicatief gehandeld gericht op het bereiken van overeenstemming. Kortom, een ideale gesprekssituatie. Het zal u wellicht verbazen, maar uw medewerkers zijn dit niet gewend. Ook bestaat de kans dat ze u nog niet voldoende vertrouwen. Ons advies: nodig medewerkers uit om hun mening te geven. Zeker als u de mening van een medewerker al kent, kunt u vragen om deze in te brengen. Beantwoord vragen niet zelf, maar geef deze door aan andere deelnemers in het overleg. Wij noemen dat elastieken. Beperk u tot het begeleiden van het overleg. Resumeer de argumenten die worden ingebracht. Verwoord de conclusies niet zelf maar nodig anderen uit dit te doen. Dit verbetert niet alleen de kwaliteit van uw overleg. Het maakt het voor u en de andere deelnemers ook een stuk leuker.

Tip 6 Benoem de consensus en stel deze vast

Het klinkt allemaal leuk dat communicatief handelen en creëren van een ideale gesprekssituatie, maar er moeten ook besluiten worden genomen. Daar hebt u natuurlijk volkomen gelijk in. U bent echter degene die leiding geeft aan het overlegproces waarin de overeenstemming en besluitvorming zich ontwikkelen. Ons advies: het komt op u aan om de consensus vast te stellen en te benoemen. Op basis van uw verantwoordelijkheid en bevoegdheid bent u hiertoe gelegitimeerd. U moet, uit hoofde van uw functie, het besluit bepalen. Dat geldt ook bij situaties waarin er slechts een gedeeltelijke overeenstemming is. Hebt u zich gehouden aan tip 1 tot en met 5, dan kunt u, alle inbreng overwegende, de consensus samenvatten en het besluit verwoorden. Bij een goed overleg zullen alle betrokkenen het genomen besluit aanvaarden en uitvoeren.

Communicatief Handelen in het Lagerhuis: